36 Strategem'in ilk maddesi 瞞天過海 (màn tiān guò hǎi). Türkçede “Denizi Geçmek İçin Göğü Aldat” diye çevriliyor.
Bu adı ilk okuduğumda, diğer strategemlere göre daha soyut gelmişti. Çünkü burada bir saldırı, kuşatma ya da doğrudan bir çatışma yok. Asıl fikir, görünürde normal olan bir şeyin içinde başka bir niyeti saklamak.
Çince deyim sözlüğü bu ifadeyi oldukça açık tanımlıyor: aldatma yönteminde çok ustaca davranmak. Yani bu deyimin kendisi olumlu ya da nötr değil; birini fark ettirmeden yanıltma anlamı taşıyor.
Bu nedenle onu iş hayatına “böyle davranmalıyız” diye taşımak doğru gelmiyor. Ama strategemleri okumanın değerli tarafı tam burada başlıyor: Bize yalnızca hangi hamlelerin yapılabileceğini değil, hangi hamlelerin bize karşı yapılabileceğini de düşündürüyor.
Hikâye ve deyim aynı şey değil
Bu strategemle birlikte anlatılan yaygın hikâyede Tang İmparatoru Taizong deniz yolculuğundan çekinir. Komutan Xue Rengui, imparatoru deniz kıyısındaki görkemli bir eve davet eder. İmparator ziyafetle oyalanırken aslında gemiye bindirilmiş ve denizi geçmeye başlamıştır.
Bu anlatı strategemin fikrini iyi resmediyor: Alışıldık bir ortam, sıra dışı olanı görünmez kılabilir. Fakat sözlüğün deyim için verdiği yazılı örnek Ming dönemine ait bir tiyatro metnidir; bu nedenle hikâyeyi kesin tarihsel kanıt gibi değil, strategemin yaygın anlatısı olarak okumak daha doğru.
İş hayatında nerede karşımıza çıkar?
İş hayatında “göğü aldatıp denizi geçmek” bazen bir risk işareti olarak karşımıza çıkar.
Bir müşteri veya tedarikçi şöyle diyebilir:
“Bu rutin bir değişiklik, mevcut akışı etkilemeyecek.”
Bu cümle doğru olabilir. Ama bazen “rutin” sözcüğünün altında başka bir karar saklıdır: yeni bir fiyatlandırma kuralı, kullanıcı yetkilerinin değişmesi, bir entegrasyonun kapanması veya iş yükünün başka bir ekibe aktarılması.
Burada stratejik düşünmek, karşı tarafın kesinlikle kötü niyetli olduğunu varsaymak değildir. Asıl soru şudur: Normal görünen bu değişikliğin altında, geri dönülmesi zor hangi sonuçlar var?
Proje yönetiminde bu soruyu erken sormak önemlidir. Çünkü büyük sorunlar çoğu zaman “çok büyük kararlar” diye gelmez. Küçük bir ayar, yeni bir alan veya kısa bir e-posta olarak gelir. Etkisi ancak kullanıcı, operasyon ve teknik ekip aynı resmi gördüğünde anlaşılır.
Customer Success tarafında da benzer bir durum olabilir. Müşteri yeni bir özellik istemediğini söyleyebilir; fakat aslında ekipte yeni başlayan kişilerin ürünü kullanmakta zorlandığını henüz dile getirmemiştir. Ya da “raporlar yeterli” denirken, raporların her ay manuel olarak düzenlendiği fark edilebilir.
Burada yapılacak şey müşteriyi sıkıştırmak değil; görünen cümlenin arkasındaki süreci anlamaktır:
“Bu değişiklikten sonra işi kim, nasıl yapacak?”
“Bugünkü akışta size en çok zaman kaybettiren adım hangisi?”
“Bu kararın etkisini önce küçük bir grupta görebilir miyiz?”
Strategemi tersinden okumak
Bu strategemin benim için iş hayatındaki karşılığı, gizli plan yapmak değil; tanıdık görünen şeylere biraz daha dikkatle bakmak.
Özellikle proje değişikliklerinde iki uç da sorunlu:
Her ayrıntıyı bir anda değiştirmek, insanları gereksiz biçimde yorar ve operasyonu bozar.
Önemli etkileri “rutin işlem” gibi gösterip geçmek ise güveni zedeler.
İyi bir geçiş planı ikisinin arasında durur. Değişimin amacı, kapsamı ve etkisi açıkça paylaşılır. Fakat uygulama küçük adımlara bölünür; önce sınırlı bir kullanıcı grubunda denenir ve geri bildirimle ilerler.
Bende kalan
“Göğü aldatıp denizi geçmek”, kendi başına örnek alınacak bir iş hayatı ilkesi değil. Daha çok şu iki şeyi hatırlatan bir strategem:
Alıştığımız şeyler, önemli değişiklikleri görünmez kılabilir.
İyi niyetli bir geçiş planı ile insanları oldu bittiye getirmek arasındaki sınır, açıklık ve seçim hakkıdır.
Strategjik düşünmek, her yerde gizli niyet aramak değil. Normal görünen bir işin altında hangi varsayımların, etkilerin ve kararların bulunduğunu zamanında sorabilmek.